Este tipo de organizaciones presenta retos únicos que requieren medidas específicas y un enfoque que garantice la sostenibilidad durante varias generaciones.
La empresa familiar es aquella gestionada por miembros de una o más familias. Una de sus características es que esta perdure a lo largo de varias generaciones. No obstante, dichas organizaciones presentan desafíos únicos que requieren habilidades específicas y un enfoque estratégico que fomente la cohesión para garantizar la sostenibilidad a largo plazo.
Una de las claves para la duración del negocio es evitar las llamadas “trampas familiares”. Se trata de un término acuñado por autores españoles, específicamente, para este tipo de organizaciones, pues solamente aplica a ellas, según Pablo Montalbetti, decano de la Facultad de Administración y Negocios de la Universidad Tecnológica del Perú (UTP).
“Por ejemplo, en una empresa tradicional, si a un jefe se le paga 10, en la familiar se le da 12 o 13 solo porque es el hijo del dueño o de un director. El trato que se le brinda a colaboradores familiares y no familiares debería ser igual, pero en la práctica algunas veces no se hace”, comenta el también autor del libro “100 preguntas y respuestas sobre empresas familiares”. “Sin embargo, cuando esa diferenciación es muy grande, hace daño a la empresa porque la recarga de gastos innecesarios y porque a la persona beneficiada le muestran una realidad que no es”, explica.
El decano de la UTP comparte cinco desafíos comunes que presentan las empresas familiares:
1. Contar con un gerente general de la familia no preparado. El gerente general debe tener los méritos para liderar la empresa y, a la vez, para buscar consenso en la familia. De lo contrario, esto causa falta de objetividad en las disposiciones y comunicaciones. Un ejemplo es cuando esta persona se da la libertad de tomar decisiones que debería compartir con anticipación.
2. Relaciones basadas solo en la confianza. Es fundamental que exista confianza entre los miembros de una empresa familiar, pero no es suficiente. Lo ideal es tener, además, información, pues eso facilita la ética empresarial y la transparencia en el manejo de la organización.
3. Exceso de beneficios. No se deben otorgar a los familiares que laboran en la empresa beneficios que no corresponden con el mercado, como gastos de representación, celulares, entre otros. La mejor regla es lograr el manejo financiero igual que en una empresa no familiar (o similar). De igual manera, se debe cuidar la caja en el pago de almuerzos, adelantos, préstamos personales y reparto de utilidades.
4. Trato desigual. Brindar un trato desigual (o maltratar) a colaboradores que no pertenecen a la familia genera una alta rotación en la empresa. El ambiente laboral puede ser complejo si los líderes no trabajan en ello. Un ejemplo de esto sucede cuando los familiares no respetan cargos superiores al suyo en las organizaciones. Este es, además, una de los motivos por el que buenos ejecutivos evalúan mucho antes ingresar a trabajar a una empresa familiar.
5. Autosuficiencia. Es un error usual que los miembros de familia piensen que no necesitan la ayuda de terceros y que pueden gestionar la empresa por sí solos. La autosuficiencia puede causar problemas mayores en la organización.
Para afrontar estos este y otros desafíos, el decano de la UTP sugiere contar con un protocolo familiar. “Es un documento escrito en el cual se definen las condiciones en las que van a trabajar los familiares de la empresa. Por ejemplo, un punto de ese texto puede ser que ningún familiar podrá laborar mientras no acabe su carrera, o si no ha trabajado como mínimo dos años en otro lugar”, detalla. “Es una buena práctica que la mayoría no tiene, pero que establece las reglas del juego y que ayudan a que la empresa perdure”, concluye.
